• कल्पना आचार्य

नेपालमा महिलाको नेतृत्व तहमा सहभागिता बढेको देखिने तथ्याङ्कले प्रायः हामीलाई आशावादी बनाउँछ। संविधानले संघ, प्रदेश र स्थानीय तहमा महिलाको उपस्थिति सुनिश्चित गरेको छ। निर्वाचन आयोगका तथ्याङ्कअनुसार हाल स्थानीय तहका जनप्रतिनिधिमध्ये करिब ४१ प्रतिशत महिला छन्। संघीय संसदमा पनि महिलाको उपस्थिति ३३ प्रतिशत हाराहारीमा पुगेको छ। तर यही तथ्याङ्कलाई नेतृत्व र निर्णय–निर्माणको केन्द्रमा खोज्दा एउटा असहज प्रश्न उब्जिन्छ—संख्या बढ्दा पनि किन शक्ति बढेको छैन?
यसको उत्तर देखिने अवरोधभन्दा बढी अदृश्य कारणहरू मा लुकेको छ। सबैभन्दा पहिले, हाम्रो समाजमा नेतृत्वको परिभाषा नै लैंगिक रूपमा पूर्वनिर्धारित छ। कठोर, आदेशात्मक र जोखिम लिन सक्ने व्यवहारलाई नेतृत्व मान्ने संस्कार अझै बलियो छ। समाजशास्त्री पियरे बोरडियो भन्छन्, “सत्ता केवल संस्थामा होइन, सोच र संस्कारमा बस्छ।” “स्त्री जन्मिँदैन, बनाइन्छ।”महिलालाई नेतृत्वबाट टाढा राख्ने प्रक्रिया पनि जन्मसिद्ध होइन, सामाजिक निर्माण हो। घरभित्र महिलाले गर्ने श्रम अर्को अदृश्य बाधा हो। अन्तर्राष्ट्रिय श्रम संगठन (ILO) को तथ्याङ्कअनुसार महिलाहरू पुरुषभन्दा तीन गुणा बढी अवैतनिक श्रम गर्छन्। घरधन्दा, बालबालिका र भावनात्मक हेरचाहजस्ता काम समाजले ‘कर्तव्य’ माने पनि नेतृत्वका लागि चाहिने समय र ऊर्जा यहीँ खर्च हुन्छ। नेतृत्वका अवसरहरू भने अझै पनि ‘सधैं उपलब्ध हुन सक्ने’ व्यक्तिका लागि डिजाइन गरिएका छन्। राजनीति र संस्थागत नेतृत्व औपचारिक प्रक्रियाभन्दा बढी अनौपचारिक शक्ति सञ्जालबाट निर्माण हुन्छ। चिया गफ, निजी भेटघाट र विश्वासका घेराहरूमा निर्णय तय हुन्छन्। यी सञ्जालहरूमा महिलाको पहुँच सीमित हुन्छ, तर यसलाई खुला भेदभावका रूपमा स्वीकार गरिँदैन। अमेरिकी राजनीतिक विश्लेषक हाना पिटकिनले भनेझैं, “प्रतिनिधित्व देखिनु र प्रतिनिधित्व प्रभावकारी हुनु फरक कुरा हुन्।”
असफलताप्रतिको दृष्टिकोण पनि समान छैन। पुरुष नेताको गल्ती अनुभव मानिन्छ, महिलाको गल्ती योग्यता नै प्रश्न गर्ने आधार बन्छ। यही कारण महिलामाथि ‘गल्ती गर्न नपाइने’ मनोवैज्ञानिक दबाब सिर्जना हुन्छ। जोखिम लिन नसक्ने वातावरणमा नेतृत्व विकास सम्भव हुँदैन।
अर्को ठूलो भ्रम प्रतिनिधित्वको हो। महिलाको संख्या बढेको देखाएर समानता हासिल भएको दाबी गरिन्छ। तर निर्णय गर्ने शक्ति सीमित व्यक्तिहरूकै हातमा केन्द्रित रहन्छ। संयुक्त राष्ट्रसंघको एक अध्ययनले देखाएको छ—महिलाको उपस्थितिले नीति समावेशी बनाउँछ, तर शक्ति नदिइकन उपस्थितिले मात्र परिवर्तन सम्भव हुँदैन।

यी सबै अदृश्य कारणहरू मिलेर यस्तो प्रणाली बनाउँछन् जहाँ महिलाहरू नेतृत्वका लागि कागजमा खुला, तर व्यवहारमा बन्द ढोकासामु उभिएका हुन्छन्। समस्या महिलाको क्षमता वा इच्छाको होइन, समाजले बनाएको मौन संरचनाको हो।
नेतृत्व र निर्णय–निर्माणको केन्द्रमा महिलाको सहभागिता अत्यन्त न्यून रहनुका पछाडि समाजको गहिरो जरो गाडेर बसेका अदृश्य, मनोवैज्ञानिक र संरचनात्मक अवरोधहरूको एउटा जटिल जालो छ। सदियौँदेखिको पितृसत्तात्मक सोचले नेतृत्वलाई नै पुरुषको स्वभाविक र नैसर्गिक अधिकारको क्षेत्रको रूपमा स्थापित गर्दै आएको छ, जसले गर्दा उच्च ओहदामा महिलालाई देख्दा समाजको ठूलो हिस्सा अझै पनि त्यसलाई ’अप्राकृतिक’ वा ’असहज’ ठान्दछ। यो सोचले ’ग्लास सिलिङ’ वा अदृश्य काँचको छाना सिर्जना गरेको छ, जसले महिलाहरूलाई माथिल्लो तहसम्म देख्न त दिन्छ, तर त्यहाँसम्म पुग्ने बाटोमा हरेक पाइलामा अदृश्य पर्खालहरू खडा गरिदिन्छ। यहाँ महिलाको क्षमता र योग्यतालाई जहिले पनि शंकाको घेरामा राखिन्छ र उनीहरूलाई सधैं आफ्नो औचित्य प्रमाणित गरिरहनुपर्ने दबाब दिइन्छ।
यसको एउटा निकै सशक्त कारण पारिवारिक र सामाजिक दायित्वको बोझ हो, जसलाई हामी प्रायः ’दोहोरो बोझ’ (Double Burden) भन्छौं। समाजले घरपरिवारको सम्पूर्ण रेखदेख, बालबालिकाको पालनपोषण र वृद्धवृद्धाहरूको स्याहार गर्ने जिम्मेवारी नैसर्गिक रूपमा महिलाको मात्र हो भन्ने मान्यतालाई यति बलियो बनाएको छ कि, यसले महिलाको व्यावसायिक जीवन र करियरको गतिलाई गम्भीर रूपमा खुम्च्याउँछ। जब एक महिला आफ्नो करियरको सर्वाधिक चुनौतीपूर्ण र नेतृत्वदायी भूमिकामा पुग्ने निर्णायक समयमा हुन्छिन्, त्यसै बेला घरको जिम्मेवारीको पहाड उनको काँधमा थोपरिने गर्छ। यो अवस्थाले महिलालाई आफ्नो पेशामा पूर्ण समर्पण गर्नबाट रोक्छ र कतिपय अवस्थामा उनीहरू आफ्नो करिअरको सम्भावित उचाइलाई पन्छाउन वा करियरबाटै ब्रेक लिन बाध्य हुन्छन्। यस्तो परिस्थितिमा पुरुषहरूले जस्तो निर्बाध रूपमा आफ्नो करियरलाई समय दिन सक्ने सुविधा महिलालाई विरलै प्राप्त हुन्छ।

यसका साथै, निर्णय–निर्माणका धेरैजसो औपचारिक र अनौपचारिक सञ्जालहरू अझै पनि पुरुष–प्रधान ‘ओल्ड ब्वाइज क्लब’ को शैलीमा चल्ने गर्छन्, जहाँ महिलाको उपस्थिति र पहुँच प्रायः शून्यप्रायः हुन्छ। कार्यस्थलका नीतिहरू, रणनीतिक योजनाहरू र भविष्यका ठूला व्यावसायिक निर्णयहरू अक्सर कार्यालय समयभन्दा बाहिर—क्लबहरूमा, अनौपचारिक भोजहरूमा वा पुरुषहरूले एकअर्कासँग निकटता बढाउने खेलमैदानहरूमा तय हुन्छन्। यस्तो अनौपचारिक सञ्जालमा महिलाहरूको पहुँच नहुँदा उनीहरू महत्त्वपूर्ण सूचना, रणनीतिक सल्लाह र व्यावसायिक अवसरहरूबाट वञ्चित रहन्छन्, जुन नेतृत्वको तहमा उक्लिनका लागि नभई नहुने ’इनसाइडर’ जानकारीहरू हुन्। यो अभावले महिलालाई निर्णय प्रक्रियाको मुख्य धारभन्दा बाहिर राख्छ र उनीहरू केवल कार्यान्वयन गर्ने तहमा मात्र सीमित रहन्छन्।

मनोवैज्ञानिक रूपमा पनि समाजले महिलालाई सधैं आफ्नो योग्यता र क्षमतामाथि प्रश्न गर्न सिकाएको हुन्छ, जसले गर्दा उच्च ओहदामा पुगेका महिलाहरूमा समेत ’इम्पोस्टर सिन्ड्रोम’ जस्ता समस्याहरू देखिन्छन्। यसबाहेक, कार्यस्थलको कार्यसम्पादन मूल्याङ्कन प्रणालीमा रहेको लैंगिक पूर्वाग्रहले पनि महिलाको नेतृत्वलाई सधैं कमजोर बनाइरहेको हुन्छ। पुरुषले लिने कडा निर्णयलाई ’दृढता’ र ’नेतृत्व कौशल’ को रूपमा व्याख्या गरिन्छ भने महिलाले ठ्याक्कै त्यही निर्णय लिँदा उनलाई ’आक्रामक’, ’जिद्दी’, ’असहयोगी’ वा ’अत्यधिक भावनात्मक’ भनी लेबल लगाउने गरिन्छ। यो ’अनकन्सियस बायास’ वा अवचेतन पूर्वाग्रहले महिलाहरूलाई नेतृत्वमा रहेर पनि स्वतन्त्र र साहसी कदम चाल्नबाट रोक्छ। धेरै महिलाहरूले आफूलाई ’मिलनसार’ देखाउने दबाबमा आफ्नो नेतृत्व शैलीलाई दबाइरहेका हुन्छन्, जसले गर्दा उनीहरूको निर्णय क्षमता कमजोर देखिन पुग्छ र नेतृत्वको वास्तविक प्रभावकारितामा कमी आउँछ।
अन्ततः, नेतृत्वमा पुग्न आवश्यक पर्ने आर्थिक स्रोत, राजनीतिक पहुँच र सामाजिक पुँजीमा पनि महिलाको नियन्त्रण अत्यन्तै न्यून छ, जुन यो समस्याको सबैभन्दा बलियो कडी हो। सम्पत्तिमा समान हक र आर्थिक स्वतन्त्रताको अभावले गर्दा निर्वाचन लड्ने, स्टार्टअप सुरु गर्ने वा ठूला व्यावसायिक परियोजनाहरूको नेतृत्व लिने जोखिम मोल्न महिलाहरू असमर्थ हुन्छन्। कानुनी रूपमा सहभागिता सुनिश्चित गरिएको भए पनि, कार्यान्वयन पक्षमा प्रायः प्रतीकात्मक सहभागिता मात्र देखिन्छ, जहाँ महिलाहरूलाई निर्णय–निर्माणको केन्द्रमा राखे पनि उनीहरूको आवाजलाई सुन्ने, सम्मान गर्ने वा कार्यान्वयन गर्ने वातावरण निर्माण गरिँदैन। यी सबै अदृश्य अवरोधहरू एकअर्कासँग यति गहिरो गरी अन्तरसम्बन्धित छन् कि, निर्णय–निर्माणको केन्द्रमा महिलाको उपस्थिति नाम मात्रको वा थोरै संख्यामा सीमित हुन पुगेको छ। यसलाई बदल्नका लागि केवल कानुनमा आरक्षण राख्नु मात्र पर्याप्त छैन, बरु घरको भान्छादेखि कर्पोरेट कार्यालयको बोर्डरुमसम्मको सोचमा आमूल परिवर्तन हुनु र नेतृत्वलाई लैंगिक चस्माबाट हेर्न बन्द गर्नु नै आजको अपरिहार्य आवश्यकता हो। जबसम्म हामी नेतृत्वको मानकलाई ’पुरुष’ भन्दा माथि उठेर ’मानवीय क्षमता’ को आधारमा परिभाषित गर्दैनौं, तबसम्म यो सहभागिताको खाडल कायमै रहनेछ।